LE DIRECTEUR GéNéRAL DE LA BMS-SA, LANFIA KOïTA SUR LES CHANTIERS PRIORITAIRES DE TRANSFORMATION DE LA BMS « ELAN 2023 » : « Notre ambition, l’ouverture de succursales au Sénégal et au Togo, l’implantation en Espagne »

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La Banque malienne de solidarité (BMS-SA) a organisé le jeudi 19 janvier 2023 à l’hôtel Radisson Collection une journée d’échange et de sensibilisation sur les chantiers prioritaires de transformation de la BMS-SA « Elan 2023 ». Une belle occasion pour le directeur général de la banque, Lanfia Koïta, de faire le point sur l’exercice 2022 et de se projeter sur 2023. Il s’agit, selon lui, de poursuivre la modernisation de la banque par l’accélération de la digitalisation de l’offre et la pénétration de nouveaux marchés avec l’ouverture envisagée de succursales au Sénégal et au Togo et surtout l’implantation en Espagne. Le discours intégral du directeur général Lanfia Koïta.

A l’entame de mes propos, permettez-moi tout d’abord de vous présenter mes meilleurs vœux de bonne et heureuse année 2023. Qu’elle soit l’année de tous les succès dans vos vies professionnelles et familiales.

Je vais profiter de cette solennité d’usage au sein de notre banque, pour vous dresser, notamment à travers les présentations qui vont suivre, la situation de la banque, la stratégie que nous souhaitons déployer dans les prochaines années pour atteindre nos objectifs.

Il y a un peu plus d’un an, le conseil d’administration et les plus hautes autorités du pays m’ont confié les rênes de notre banque, à l’époque, fortement affectée par de nombreuses crises endogènes et exogènes, conjoncturelles et structurelles.

En effet, la banque était, secouée dans les toutes premières semaines qui ont suivi ma prise de fonction, cette crise s’est amplifiée avec (i) les décisions de justice défavorables rendues par la CCJA dans le dossier qui nous opposait à la SICG, (ii) l’embargo économique et financier imposé par la Cédéao et l’Uémoa à notre pays en janvier 2022 ainsi que (iii) le déclenchement de la guerre en Ukraine a aggravé la situation et mis à rude épreuve notre résilience.

En outre, la politique volontariste de distribution de crédit a abouti à une dégradation du portefeuille contribuant ainsi à une forte dégradation du profil de risque de la banque et à la fragilisation des fondamentaux de celle-ci.

Face à ces nombreux périls, nous avons immédiatement pris les mesures d’urgence qui s’imposaient pour stabiliser la banque et fixer un cap.

C’est pourquoi, j’ai immédiatement soumis au conseil d’administration une feuille de route d’urgence sur 12 mois dont l’objectif est de concourir rapidement à rétablir les équilibres de la banque en termes de solvabilité et de liquidité tout en préservant sa position concurrentielle et son efficacité opérationnelle.

La première action déterminante pour le rétablissement du ratio de solvabilité, a consisté à procéder à une importante opération d’augmentation de capital, qui a largement dépassé les attentes avec un renforcement des fonds propres de 45 milliards de F CFA (pour un objectif initial de 30 milliards de F CFA). Le succès de l’opération confirme, si besoin est, l’engouement des actionnaires, au premier rang desquels l’Etat, à préserver la banque et à lui donner les moyens de ses ambitions.

Nous avons aussi procédé à la réalisation de plusieurs audits qui couvrent des thématiques importantes comme l’organisation de la banque, la qualité du portefeuille, la sécurité des systèmes d’information ainsi que la monétique et la digitalisation. Les recommandations qui en sont issues font l’objet d’un suivi régulier de la direction générale.

Les conclusions de ces audits ont servi de support à la conception d’un plan de transformation ‘Elan 2023’ qui visait la prise en charge des dysfonctionnements et des nombreuses fragilités commerciales, de maîtrise des coûts et des risques que nous engageons afin d’améliorer nos performances financières et notre profil de risque. Ils sont construits autour des leviers structurants suivants :

– La mise en œuvre de nouveaux parcours clients,

– L’évolution du modèle opérationnel,

– L’adaptation des systèmes d’information,

– Une meilleure utilisation des données au service des clients,

– Le développement de nouvelles façons de travailler,

– Le contrôle de notre profil de risque.

A date et en dépit du contexte de persistance de la crise multiforme, les vingt-sept chantiers prévus dans la feuille de route de la transformation qui couvrent l’ensemble des métiers et des fonctions ont été ouverts.

Pour soutenir cette transformation, nous avons recruté le Cabinet Archipel, cabinet de référence dans le domaine, qui nous accompagnera pendant les neuf prochains mois sur les chantiers prioritaires identifiés. Il sera appuyé par une équipe interne de collaborateurs sous la supervision de M. Houna, ancien cadre de la banque dont l’expérience nous profitera en cette période charnière.

Mes adjoints appuyés par les responsables de pôle s’impliqueront dans la démarche en apportant au projet tous les moyens logistiques et humains nécessaires. Ils favoriseront un dialogue constructif et régulier avec vous et vos collaborateurs afin que nous gagnions en efficacité, en transparence et en confiance.

Parallèlement, sur le plan stratégique, nous avons présenté un nouveau plan comprenant de grands projets structurants avec des ambitions fortes dans tous nos métiers et le souci constant de la rigueur dans l’exécution.

Il devrait à terme nous permettre de consolider notre position de première banque de la place et de conduire vers une croissance durable et rentable avec l’ambition de tirer parti des besoins croissants de notre clientèle tout en maintenant sous contrôle notre profil de risque.

Nous poursuivrons notamment la modernisation de la banque par l’accélération de la digitalisation de notre offre ainsi que la pénétration de nouveaux marchés avec l’ouverture envisagée de succursales au Sénégal et au Togo, l’implantation en Espagne.

Dans un environnement qui s’annonce plus volatil et incertain en particulier du fait des tensions géopolitiques, nous sommes déterminés à poursuivre notre dynamique de conquête et à atteindre de façon récurrente un bon niveau de rentabilité, en conjuguant performance commerciale et maîtrise des charges et des risques.

J’ai l’ambition que tous les métiers et toutes les implantations géographiques de notre banque au Mali et hors du Mali prennent la mesure des profondes évolutions en cours dans l’industrie bancaire, des comportements et des exigences des clients à l’ère de l’utilisation massive des technologies numériques.

Je sais que ce n’est pas facile d’impulser un tel élan dans notre banque confrontée dispersée dans une cinquantaine d’agences, servant plus d’un demi-million de clients dans la sous-région et hors d’Afrique, forte de processus et de hiérarchies bien établis, dans un contexte économique mondial difficile et troublé et dans un contexte réglementaire rigoureux et en profonde mutation.

Pour réussir ce challenge, nous devons nous appuyer, en premier lieu, sur le capital humain, identifier et accompagner les compétences dont la banque a besoin aujourd’hui et demain. Pour ce faire, nous sommes engagés à former intensivement les collaborateurs pour qu’ils acquièrent de nouvelles compétences. Il nous faut aussi fidéliser et attirer des collaborateurs performants et engagés.

Comme nous l’envisageons pour nos clients, nous allons déployer une véritable gestion des emplois et des compétences de nos salariés et nous appuyer sur des données enrichies pour répondre aux attentes et aux besoins de chacun de nos collaborateurs.

Il va donc y avoir une profonde transformation du contenu de nos emplois et de nos métiers, d’où l’importance de pouvoir anticiper en prévoyant d’importants plans de formation/développement de nos salariés actuels et les recrutements qui seront nécessaires en complément.

Un catalogue des compétences commun à l’ensemble de la banque sera établi pour permettre au management de cibler des profils ou de monter une équipe aux compétences complémentaires et diversifiées.

Nous mettrons en place des outils modernes et adaptés pour faciliter le dialogue la direction du capital humain, la direction générale et les collaborateurs, pour enrichir nos données de manière pertinente notamment en ce qui concerne les compétences de nos collaborateurs et définir pour chacun d’eux des plans de carrière lisibles vers lesquels ils seront orientés.

Pour concrétiser cette dynamique et réussir le pari, je compte sur la mobilisation collective de l’ensemble de nos équipes au service de la clientèle, des actionnaires et de l’ensemble des parties prenantes.

Le challenge est certes élevé, mais je reste persuadé qu’ensemble nous pouvons le réussir, parce que j’ai confiance en vous, j’ai confiance en vos équipes.

Nous avons traversé ensemble les nombreuses tempêtes qui ont secoué l’économie malienne et son secteur bancaire. Nous survivrons à celles qui sont devant nous, grâce à votre travail, grâce aux valeurs de notre banque. De toutes celles-ci, je rappellerai celle qui me tient le plus à cœur, parce que c’est autour de lui que s’est construit le nom et le l’image de notre banque : la solidarité.  C’est par elle que nous avons pu passer le cap de l’embargo imposé par la Cédéao, la crise de la Covid-19. C’est par la Solidarité que nous réussirons la transformation engagée et que nous construirons ensemble la BMS de demain.

C’est sur vous que je compte pour déployer nos projets et réussir nos ambitions.

Au-delà de ma modeste personne, c’est le pays tout entier qui compte sur cette banque dont les Autorités ont fait le bras financier au service des usagers et de l’économie ».       

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